Chi Sono
Paolo in breve
Sono certo che ognuno di noi abbia una missione nella vita
e che debba prendersi cura degli altri per essere e rimanere unici.
Sintesi Professionale:
Dirigente d'Azienda, ora Formatore e Consulente di Direzione con una profonda conoscenza delle dinamiche organizzative delle Operations, maturata in contesti produttivi molto articolati e competitivi. Nella prima parte della mia professione ho assunto una specializzazione tecnica riguardante l’automazione, la manutenzione e i processi stabilizzatori d’efficienza. Successivamente mi sono dedicato al Management di direzione con l’obiettivo di concretizzare una visione complessiva del Sistema Azienda, gestendo riorganizzazioni alle logiche Lean production, intervenendo sia sui processi che nella cultura organizzativa e risolvendo anche situazioni di crisi. Con questo approccio ho strutturato soluzioni di riduzione costi in termini sia economici che finanziari agendo su produttività, efficienza, qualità e sicurezza. Diffondere la mentalità del creare Valore Aggiunto è stato il fattore comune di tutti i progetti realizzati, ponendo particolare attenzione all’asset che ritengo sia il più prezioso: il “Capitale Umano”. Sulla base del ruolo ricoperto negli ultimi anni in Denso Manufacturing Italia, affrontando tematiche di sviluppo R.U., gestione della missione al Safety First e tematiche Ambientali, ho perfezionato la Visione dell'azienda Sostenibile in base alle direttive SDGs, di cui Denso Corporation ne ha sponsorizzato l'integrazione con tutte le attività produttive e gestionali. Da questa esperienza ho assunto la consapevolezza che la sfida futura per le imprese sarà nell’integrare alle dinamiche produttive anche i principi di Sostenibilità; per questo consiglio di leggere l'articolo del Sistema Produttivo Sostenibile. Leggi l'articolo.
Le Persone che ho incontrato in oltre 30 anni di lavoro sono state una fonte preziosa per la mia professionalità, attingendo conoscenza da loro e condividendo le mie. Oggi propongo corsi di formazione manageriale, consulenze di direzione e Executive Coaching, con l’ambizione di voler trasferire il sapere che questa professione mi ha regalato e, nel contempo, conoscere altre Persone e continuare ad imparare da Loro.
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Alcuni Casi di successo
ESG e quotazione in Borsa
Caso 1:Transizione alla Sostenibilità ESG
Multinazionale produttrice di componenti automotive a livello globale, fornitrice dei maggiori car maker, quotata in borsa. Dopo l’accordo di Parigi del 2015, la Casa Madre attiva un progetto globale di transizione allo sviluppo sostenibile per supportare i 17 Obiettivi SDGs oltre l’obiettivo di attrarre investitori green ovvero investitori che valutano i rating ESG (Environment – Social – Governance).
Partecipo attivamente allo sviluppo delle linee guida aziendali e prendo in carico le azioni concrete da porre in essere. Verifico che in tutti processi aziendali debbano essere introdotti dei cambiamenti di mindset legate al cambio di paradigma, derivante dalla transizione stessa. Sviluppo con tutti i Process Owner le azioni necessarie per realizzarli. Informo tutto il personale sugli SDGs e del progetto EcoVision 2025 attraverso incontri in aula in gruppi omogenei (c.a. 1200persone). Raccolgo i suggerimenti, i quali vengono contestualizzati nei vari piani di sviluppo aziendale. Il progetto ha permesso di individuare leve e indicatori ESG oltre a raggiungere risultati concreti del tipo:
- Riduzione emissioni di CO2 e del 50% dei rifiuti
- Raggiungimento e consolidamento dello Zero infortuni
- Revisione di processi aziendali non efficienti, costosi e non produttivi
Per colpa di una falsa promessa
Caso 2: Crisi Aziendale
Media azienda Pescarese, attiva nel settore macchine elettriche reversibili operante nel mercato delle telecomunicazioni. Per ragioni legate ad una transizione tecnologica del mercato di riferimento, il prodotto di punta era in realtà a fine vita, tenuto agonizzante da false promesse erogate dai colossi della telefonia per garantirsi un arco temporale di fornitura per la ricambistica e l'evasione delle ultime commesse produttive destinate a mercati secondari. L’azienda così entra in un circolo vizioso tra difficoltà economiche e finanziarie rimanendo in pratica in balia delle false promesse. L’imprenditore decide di rivolgersi al sottoscritto per avere un punto di vista esterno e così inizia il mio intervento come Temporary D.G.. Analizzo conto economico, esposizione finanziaria, organizzazione produttiva, staff degli indiretti, robustezza del piano commerciale e le dinamiche operative interne. Insieme all’imprenditore redigiamo un piano di ristrutturazione organizzativa e commerciale. Con la collaborazione di Confindustria e le RSU interne, concordiamo rapidamente un piano di adeguamento strutturale dell’organico oltre a:
- Ristrutturare la pressione finanziaria, ricercando anche dei saving
- Riconvertire il focus commerciale battendo altre nicchie di mercato
- Riorganizzare la produzione e la progettazione del prodotto con logiche Lean
- Revisionare i costi sia diretti che indiretti
- Coinvolgere tutti i dipendenti a partecipare al progetto di ristrutturazione.
Risultato dopo 8 mesi: Margine operativo lordo passa dal -2% al +25% nel primo trimestre dell’esercizio successivo.
L'illusione del passaggio generazionale
Caso 3: Efficienza e Produttività
Media azienda Teramana, attiva nel settore di componenti metallici e operante nel mercato automotive, special applications & hobbies. La Direzione Generale aveva l’obiettivo di rilanciare prodotti e produttività. Il primo obiettivo, vista la personale esperienza della DG e la conoscenza del mercato è stato raggiunto nel medio periodo in autonomia. Però, l’introduzione di nuovi prodotti, nuovi processi assieme all’incremento dei volumi produttivi ha portato fuori controllo l’efficienza produttiva pianificata, perdendo di vista le azioni necessarie per mantenere la produttività al passo con la concorrenza. Da lì, il salto è stato breve, tanto che dopo poco tempo l’azienda si ritrova nel caos per correre dietro alle urgenze, con ingenti perdite economiche. Il DG, mi contatta per un ruolo di assistente Operations, per fronteggiare questo percorso controverso intrapreso dall'azienda. Mi insedio velocemente nelle dinamiche organizzative e, al di là degli aspetti tecnici, il problema era chiaramente insito nel sistema produttivo non più idoneo e la resistenza al cambiamento operata da alcuni leader veterani. Mettiamo a punto un piano per introdurre le logiche Lean e convertire la resistenza dei veterani a promotori dello sviluppo aziendale.
L’intervento eseguito in 2 step di 6 mesi, ha portato alla risoluzione delle resistenze al cambiamento, alla stabilizzazione dell'efficienza produttiva e al recupero del 9% di produttività introducendo solo alcune logiche Lean, come lo SMED, il JIT, 5S e il Kaizen Promotion Office concentrato solo ed esclusivamente alla riduzione dei 7 spechi.
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L'agricoltura insegna
Caso 4: Canale di Produzione
Grande azienda Teramana, attiva nel settore di componenti in materiali compositi e operante nel mercato automotive e delle supercars. Rispondendo direttamente all’Amministratore Unico con l’obiettivo di migliorare il Profit/Loss di 2 stabilimenti dei 6 del Gruppo, ho rapidamente riorganizzato i reparti in “canali di produzione” per flussi di prodotto, migliorando da subito la gestione a vista e la riduzione del WIP. Il concetto, è stato immaginato pensando di far scorrere il flusso produttivo il più velocemente possibile come scorre l’acqua in un canale di irrigazione. E' stato realizzato strutturando ogni postazione di lavoro, organizzata con la logica di processare prodotti diversi con tempi standard e bilanciati. Solo 5 prodotti su 48 non potevano entrare in questa logica per ragioni di processi speciali supplementari.
Questo approccio ha prodotto risultati tangibili nel breve periodo in termini di +18% di produttività, –31% di immobilizzo finanziario e la riduzione del 50% del tempo di attraversamento.
Dalla Mass alla Lean Production
Caso 5: Trasformazione Lean
Media azienda del Varesotto, attiva nel settore della meccanica di precisione e operante nel mercato di sub componenti per automotive. Rispondendo al presidente del CdA, con la responsabilità dei KPI delle attività industriali, attraverso un mandato di assoluta autonomia, ho riorganizzato le attività produttive con la logica Lean per inserire integralmente l’azienda nella Supply Chain, obiettivo fortemente richiesto da tutti i maggiori Clienti. Nella fase iniziale sono emerse grosse lacune nei flussi e nella cultura produttiva che, a loro volta, generavano molte inefficienze e un eccessivo impegno finanziario. E' stato necessario operare una paziente riorganizzazione e formazione del personale alle tecniche produttive per flussi (JIT), allo SMED e ai livellamenti produttivi (Heijunka). La difficoltà principale è stata rafforzare la convinzione della Presidenza che la logica Lean potesse essere concretamente un’opportunità per rilanciare l’azienda.
I risultati raggiunti nel primo anno sono stati del 10% di produttività e una riduzione del WIP del 70%, oltre alla risoluzione delle inefficienze in tempi rapidissimi.
Sostenibilità SDGs & ESG
Esperienza diretta di Azienda Sostenibile in una Multinazionale seguendo tutti i processi di transizione: Culturale, Organizzativa e Operativa. Con la necessità di rivisitare tutti i processi aziendali, ho testato tutte le opportunità disponibili.